Как тайм-менеджмент помогает усилить команду. Внедряем в бизнес-процессы принципы управления временем

Сотрудники не понимают, что им делать и срывают дедлайны, планирование проектов не совпадает с реальностью, а руководители не могут оценить эффективность команды — вот каких результатов можно добиться, если не использовать принципы управления временем в бизнесе.

Рассказываем, как внедрить корпоративный тайм-менеджмент в бизнес-процессы, чтобы сотрудники меньше уставали и работали эффективнее.

Планируйте проекты так, чтобы сотрудники все успевали и понимали, что им делать

Чтобы команда не терялась в задачах и не срывала сроки — нужно использовать инструменты тайм-менеджмента на стадии планирования проектов. Сотрудники будут понимать, что от них хотят, будут работать спокойно и без авралов.

Не впритык. Когда мы планируем проект, то представляем себе условную точку А, из которой мы выходим и точку Б — конечный результат. Эти две точки соединяет линия — план проекта.

Большая ошибка думать, что линия проекта будет прямой. Всегда может что-то случиться: кто-то заболеет или уйдет в декрет, сломается компьютер, клиент решит, что ему нужно совсем не то. Вариантов много, принцип один — сюрпризы будут. Поэтому нужно закладывать на проект и на отдельные задачи больше времени, чем кажется необходимым.

Сделайте принцип «не впритык» стандартом работы в компании. Сотрудники будут закладывать больше времени на задачи и научатся объективно оценивать сроки выполнения работы. В итоге команда начнет работать эффективнее и перестанет срывать дедлайны.

Например,сотрудник должен сдавать отчет. Он откладывает работу на последний день, в итоге документация занимает у него больше времени, чем он думал. В день сдачи отчета он приходит на работу невыспавшийся, с красными глазами и корявым отчетом с ошибками.

FFF (fix time, fix budget, flex scope). Нельзя реализовать проект за 100% времени, денег и без потери качества, придется чем-то жертвовать. Качеством жертвовать нельзя — это потеря репутации. Принцип FFF означает, что мы жестко фиксируем время и бюджет, но оставляет гибким функционал проекта.

Фиксируем сроки. Если что-то идет не так — чаще всего сдвигают время. Кажется это сделать легче всего, но это ошибочная стратегия. Время — невосполнимый ресурс, недаром крайний срок в тайм-менеджменте называется  «deadline» — «смертельная линия».

Представьте, что дедлайн это Новый Год. Ни у кого не возникает мысли перенести «запуск» нового года на пару недель из-за того, что не успели купить подарки?

Если сдвигать сроки, можно провалить даже выдающийся проект. Программист Тед Нельсон придумал улучшенную гипертекстовую систему Занаду, которая должна была заменить веб. Автор начал разработку в 1960 году, а закончил в… 2014, когда веб давно стал мировым стандартом. Не будьте как Нельсон — фиксируйте дедлайны.

Фиксируем бюджет. Если вы расширяете бюджет — значит либо оплачиваете дополнительное время, либо увеличиваете команду. Время мы уже договорились не трогать. Если вы увеличите количество участников в проекте — им будет еще тяжелее управлять и проблем станет больше. Поэтому деньги не трогаем.

Жертвуем функциями. Методом исключения приходим к тому, что пожертвовать можно функционалом — flex scope. В большинстве случаев можно запустить работоспособную часть проекта, а то что не успели доделать позднее.

Например, предприниматель запускает интернет магазин, но разработчики не успевают сделать сайт. Следуя принципу FFF он может запустить главную страницу с десятью товарами и корзиной, а в следующих итерациях добавить разделы, сортировку и другие нужные функции. Детали можно докрутить, а время вернуть нельзя.

Пример флекса — IPhone. В 2007 году Apple запустила первую модель, которая сильно уступала конкурентам. На телефон нельзя было устанавливать приложения, менять обои на экране,отправлять MMS и снимать видео. Камера в смартфоне была примитивной — 2 Мп и разрешение 320x480.  Для сравнения — у камеры топового смартфона Sony Ericsson K750 было разрешение 1663х1224. Стив Джобс хотел выпустить удобное устройство с тачскрином — и сделал это. А в следующих версиях компания добавила все нужные функции и оставила многих конкурентов далеко позади.

Используйте диаграмму Ганта. В первой половине ХХ века Генри Гант предложил диаграмму, которая показывает последовательность выполнения задач. Ее используют при разработке проекта как по каскадной модели, так и по модели Agile. Диаграмма Ганта предлагает мыслить последовательными задачами: вертикальная ось графика в ней содержит список задач, а горизонтальная — сроки их выполнения.

Главный принцип каскадной модели — не начинать следующую задачу, пока не завершим предыдущую. Такую модель иногда называют водопадной или по-английски Waterfull, потому что проект здесь как поток воды, который нельзя вернуть на предыдущий этап. Каскадную модель используют компании, в которых производство или разработка жестко привязаны к последовательности этапов.

Agile — это гибкая модель управления, в которой нет линейного планирования. Этапы проекта в этой модели продвигаются параллельно, а сроки сдвигаются. Agile используют компании, которым нужно подстраиваться подстраиваться под требования клиентов.

Планируйте временными отрезками — это неплохая альтернатива диаграмме Ганта. Если на сложный график последовательности выполнения задач уходит много времени и он не помогает, используйте метафору «гусеницы», которая подталкивает мыслить интервалами времени и результатами.

Представьте, что проект — это гусеница, которая ползет, куда хочет. Вбиваем в нее гвоздь — дедлайн. Теперь она извивается, но не уползает. Чем больше мы вобьем гвоздей — тем меньше гусеница будет извиваться. Гвозди — это промежуточные контрольные точки, которые помогают контролировать проект, вовремя обнаружить проблемы и скорректировать работу. Более подробно об этом подходе можно прочитать в блоге ФФФ.воркс.

Ставьте сотрудникам цели по SMART. Если сотрудники не понимают, что им делать — они работают непродуктивно. Чтобы поставить понятную и конкретную цель — воспользуйтесь методом SMART. Впервые этот инструмент описал эксперт Джордж Доран в статье «S.M.A.R.T. — способ описания управленческих целей и задач» в 1981 году.

SMART это аббревиатура, каждая буква которой означает критерий достижения цели:

• Specific — конкретная;
• Measurable — измеримая;
• Achievable — достижимая;
• Relevant — значимая;
• Time bound — ограниченная во времени.

Оптимизируйте рабочий процесс, чтобы сотрудники не были перегружены

Сотрудники устают от переизбытка работы, переключаются с одной задачи на другую, теряют концентрацию и работают медленно. Чтобы исправить эти проблемы, нужно оптимизировать рабочий процесс. Используйте инструменты тайм-менеджмента, чтобы повысить эффективность команды.

Научите команду работать с текучкой. Текучка — это мелкие, повседневные дела, которые заслоняют собой более важные. Мы можем половину рабочего времени тратить на созвоны, разбор писем и составление отчетов.

Текучка бесконечна, она сжирает столько времени, сколько на нее отводишь. Посоветуйте сотрудникам выделять жесткие временные слоты под текущие задачи — например, разбирать почту ежедневно с 16:00 до 17:00. Как только время закончилось, работу нужно прекратить.

Текучка любит регулярность и ритм — как в рабочих, так и в личных задачах. Например, вы бегаете каждое утро, проводите митинги с командой в конце рабочего дня, а раз в три месяца участвуете в совете директоров. Ритмичность помогает держать текучку в компании под контролем.

Предложите команде создавать шаблоны. Если сотрудник делает что-то больше, чем два или три раза — нужно создать шаблон. Это могут быть шаблоны писем, отчетов, деловой переписки в мессенджерах и соцсетях или более сложные технологические решения.

Уменьшите количество переписки. По статистике люди тратят на переписку в среднем 13 часов в неделю. Чтобы сделать деловое общение более эффективным, можно ввести правила.

• Деловое письмо должно быть коротким и по существу. Из темы письма должно быть понятно, о чем речь.
• Не пишите сотрудникам поздно вечером или ночью и не поощряйте деловое общение в нерабочее время. Поздние письма плохо сказываются на эмоциональном состоянии людей, повышают тревожность и снижают эффективность.
• Порекомендуйте коллегам отключать оповещения на смартфонах в рабочее время. Уведомления отвлекают от работы и снижают продуктивность.

‍

Отмените лишние совещания. Люди тратят десятки часов на встречи, митинги и совещания. Проанализируйте работу команды, чтобы сократить бесполезные или затянутые встречи, которые снижают эффективность работы. Вот, что можно сделать, чтобы уменьшить потери рабочего времени.

• Перенесите встречи в онлайн. В условиях цифрового общения не нужно находиться в одном помещении — вполне можно обсудить рабочие задачи в Zoom или Google Meet.
• Собирайте коллег, только если нужно что-то решить. Если нужно ознакомить их с информацией — направьте письмо.
• Сократите еженедельное количество совещаний — например не больше трех. Это приучит выбирать для встреч только важные события.
• Сократите продолжительность совещаний. Например, выделите ограничьте встречи 30 минутами и попросите сотрудников укладываться в это время.

Установите WIP-лимиты — ограничения задач, которые одновременно находятся в работе (work in progress). Если сотрудник бросает текущую задачу и берется за что-то другое, он теряет концентрацию и работает медленнее. Постепенно у команды накапливаются «брошенные» задачи и возникает завал. Чтобы это исправить — нужно установить лимиты.

WIP-лимиты приучают выполнять одну задачу до конца и только потом браться за другую Можно поставить ограничения на отдельных сотрудников, на процессы или на типы задач. Нужно проанализировать работу команды и понять, сколько работы она делает одновременно — и по этим показателям поставить лимиты.

Лимиты помогают выявить проблемы и слабые места команды. Например, сотрудник не может завершить работу, а новую задачу брать нельзя — лимит. Он идет к менеджеру и спрашивает, что делать. Менеджер может выяснить, почему так происходит и принять меры.

Настройте CRM-систему. Customer Relationship Management — инструмент, который помогает структурировать работу с клиентами и выстраивать воронку продаж. Например, покупатель оставляет заявку на сайте, она попадает в CRM. Менеджер созванивается с клиентом, уточняет детали и заключает сделку.

CRM автоматизирует рутинные действия и  помогает сотрудникам высвободить время. Это не только система продаж, но и эффективный инструмент тайм-менеджмента:

• сотруднику не нужно смотреть в несколько окон браузера с соцсетями и мессенджерами, все переписки ведутся из CRM;
• система автоматически создает карточку клиента, сохраняет переписку — сотруднику не нужно запоминать и искать информацию;
• можно настроить скрипты сообщений и воронки продаж — не нужно помнить, чем отличается, например, алгоритм работы с новым и постоянным клиентом;
• многие CRM автоматически создают отчеты и избавляют сотрудников от этой необходимости;
• планировщик, который помогает устанавливать распорядок дня и приоритетность задач — программа напоминает о запланированных делах.

Если руководитель использует CRM как инструмент тайм-менеджмента, у него есть доступ к статистике. Он может посмотреть, сколько времени сотрудники тратят на выполнение каждой задачи и оценить их эффективность. Такая аналитика дает более точные результаты по сравнению с принудительным составлением планов и отчетов.

Инвестируйте в обучение сотрудников

Большинство инструментов тайм-менеджмента, описанных в этой статье, не работают без обучения. Например, руководитель приглашает специалистов, которые устанавливают CRM-систему, подключают к ней каналы и воронки продаж. Если не научить сотрудников пользоваться системой — они будут по старинке звонить клиентам по телефону и вести эксельку.

То же касается и остальных инструментов: команда не обязана знать, что такое каскадная модель проекта, Agile или диаграмма Ганта. Исключение — если вы требовали эти знания, когда принимали сотрудников на работу.

Чтобы организовать эффективное обучение сотрудников,, определите цель которой вы хотите достичь. В качестве критериев эффективности можно использовать удовлетворенность сотрудников и улучшение бизнес-показателей.

Например, если вы внедряли инструмент продаж — насколько выросли продажи через два-три месяца после обучения.

Еще один способ оценить эффективность обучения — рассчитать показатель ROI (возврат инвестиций):

Сформируйте индивидуальный план развития каждого сотрудника в зависимости от потребностей компании и желаниями самого человека. Это поможет решить несколько задач: люди будут знать, что в них заинтересованы, смогут работать более продуктивно и решать сложные задачи. В качестве бонуса — у вас появится возможность развивать лидеров внутри команды. Есть несколько методов обучения сотрудников.

Очные методы обучения — лекции, семинары и тренинги. Лекции это самый консервативный формат, в котором преподаватель почти не взаимодействует с аудиторией. На семинарах будет больше обратной связи, а тренинги полностью построены на практических заданиях. Например, на семинаре студенты будут обсуждать, как общаться с клиентом, а на тренинге им нужно будет звонить реальным людям.

Онлайн-обучение — это видеокурсы, вебинары и общение в чатах. Видеокурсы похожи на лекцию: студенты выполняют роль пассивного слушателя. Вебинары объединяют теоретическую часть с обсуждением и практическими заданиями. Общение в чатах — это дополнительный инструмент, который помогает студентам делиться опытом.